La difficile arte del dare feedback. Perché la stessa frase può essere schiaffo o carezza

Sul lavoro dobbiamo necessariamente fare squadra con gli altri. Nessun uomo è un'isola, sola in mezzo al mare. Siamo tutti in relazione: con colleghi di pari livello, referenti di altri uffici, superiori gerarchici e lavoratori a noi sottoposti, senza parlare dei collaboratori esterni, dei clienti e dei fornitori. Ma come possiamo dare feedback migliori? Spesso il coach è chiamato a rispondere a questa domanda. 

«Non va bene per nulla! Questo report è davvero un disastro.»  

«Sei moscio. Ci vuole più grinta. Come lo portiamo a casa il cliente se no?»  

«Sei troppo timida. Sei la mia manager. Mi devi dire cosa vuoi che faccia.»  

Noti qualcosa che non va nei giudizi qui sopra? Hai l’impressione che ci sia qualcosa di sbagliato ma non sapresti dire cosa? Dopo aver letto questo articolo speriamo sarai in grado di riconoscere le migliori modalità per dare dei feedback, e sarai in grado di utilizzare questo prezioso strumento nella vita lavorativa quotidiana.

Che cos'è, esattamente, un feedback? 

Il feedback è un processo volto a comunicare informazioni correttive rispetto a un comportamento che può essere migliorato. Il suo scopo è quello di migliorare le capacità delle persone e quindi, visto dal lato dell'azienda, incrementare la loro produttività.

A nessuno piace ricevere feedback quando questi vengono associati a critiche e giudizi negativi su di noi: feedback dati male fanno paura, mettono a disagio e possono anche causare sofferenza. Sopra ogni altra cosa, generano nel ricevente chiusura e rigetto, e non apportano alcun valore né crescita. Sono sberle, dalle quali la persona non può far altro che ritrarsi, ferita.

Al contempo, tutti abbiamo voglia di migliorarci, di crescere, di fare meglio il nostro lavoro ed essere apprezzati dagli altri: alle volte però non sappiamo come fare, e ricevere un supporto in questo può risultare utile e piacevole, come una carezza. 

Vediamo allora alcuni elementi da tenere a mente quando vogliamo dare un feedback.

1) Fondiamo il feedback sui fatti

Nel coaching ontologico, il feedback è innanzitutto un'opinione. Si tratta infatti di un giudizio espresso da un osservatore: è bene quindi togliersi immediatamente dalla testa l'idea che il feedback sia qualcosa di oggettivo, una verità che noi - osservatori migliori del mondo - riveliamo a un'altra persona. Chi emette il feedback ha osservato alcuni comportamenti e avvenimenti e ne ha elaborato una propria interpretazione, che ritiene opportuno condividere con l'altro (che non necessariamente sarà d'accordo). La forza del nostro feedback deriva dai fatti sul quale lo fondiamo.

Partiamo quindi sempre dai fatti sui quali si basa la nostra osservazione ed evitiamo di cadere nella trappola del giudizio alla persona. Anziché dire “sei il solito ritardatario”  possiamo dare contesto e fondamento alla nostra osservazione, dicendo: “Ho notato che ultimamente stai consegnando i lavori che ti richiedo con un paio di giorni di ritardo. É successo sui progetti A, B e C nelle ultime due settimane". 

Commentiamo le azioni e i comportamenti, non la persona. Partire dai fatti ci aiuta anche a spostare l'attenzione su qualcosa di concreto e apre la possibilità di verificare l'esistenza di uno spazio di consenso su quei fatti. Il collega infatti potrebbe contestare la mia ricostruzione e replicare che le scadenze non erano state definite in quel modo: questo apre una conversazione completamente diversa da quella inizialmente prospettata (che ci porterà, speriamo, a impostare una definizione e comunicazione delle deadline più efficace).  

2) Non facciamo passare troppo tempo

I fatti possono essere veri, falsi o da verificare. Chi afferma un fatto si assume la responsabilità sociale di poterlo provare: se affermo che il collega è in ritardo con le consegne dei progetti, lo faccio poiché posso provare che la data di consegna stabilita era il giorno X e che la consegna effettiva è avvenuta in un tempo successivo, nel giorno Y. Non serve che nel corso del colloquio io provi questi fatti, ma in potenza e all'occorrenza sono in grado di farlo.

Evidentemente se lascio passare troppo tempo tra l’evento che voglio analizzare e il momento del feedback rischio una perdita di efficacia complessiva della comunicazione. I fatti a cui faccio riferimento saranno più lontani nel tempo, confusi e sfumati; ricostruire l'effettiva dinamica di una situazione complessa sarà più difficile; alcune persone coinvolte potrebbero non essere più disponibili, etc. Inoltre i comportamenti che intendo correggere si saranno stabilizzati e sarà ancora più difficile intervenire su di essi.

Il feedback va dato quanto prima, al massimo entro qualche giorno ma - come vedremo di seguito - non va dato di fretta.

3) Scegliamo con cura il momento e il luogo del feedback 

Non diamo mai un feedback a bruciapelo. In questo modo, abbiamo il tempo di controllare le nostre emozioni e non agire sulla base di quelle negative (rabbia, frustrazione, insofferenza). Pianifichiamo invece un momento e uno spazio opportuno per parlare con la persona. 

Il corridoio o la macchinetta del caffè non sono luoghi idonei dove discutere l’operato di qualcuno – lo faremmo sentire poco importante e potrebbe non cogliere i punti essenziali del nostro messaggio. Inoltre potremmo essere interrotti e la persona potrebbe non essere nello stato d'animo corretto per affrontare un tema importante. 

Piuttosto, organizziamo un meeting 1:1 in un ambiente tranquillo, durante il quale possiamo parlare senza essere disturbati. Prepariamoci ad avere una conversazione con l'altro a partire dal feedback. Vogliamo sapere cosa ne pensa, come lo interpreta, se è d'accordo o no, e definire assieme alcune azioni conseguenti. 

Per questo motivo non diamo mai feedback via whatsapp o email: il feedback apre conversazioni potenti, va sviluppato, sviscerato, esplorato assieme. Oltre allo spazio, assegniamo il giusto tempo alla conversazione che ne deriva.

4) Il feedback serve a far crescere e migliorare

In ultima istanza, un buon feedback si caratterizza per aver aiutato chi lo riceve a capire qualcosa di nuovo, a mettere a fuoco elementi che ignorava, a percepire come gli altri stanno interpretando i suoi comportamenti. Se il feedback non ha generato apprendimento, anche nel caso in cui sia ben fondato, non è servito a nulla.

Qui l'approccio del manager si distingue, alle volte, da quello del coach. Il manager potrebbe decidere di dare dei consigli, dei suggerimenti, anche delle indicazioni di tipo direttivo su come superare il problema oggetto del feedback. Il coach invece non dà mai consigli e suggerimenti (non è un consulente), ma assiste la persona nella ricerca di risposte potenti, in grado di generare azioni che cambiano l'orizzonte di possibilità. 

Entrambi gli approcci possono essere validi: consigliamo sempre di partire con quello più materno e meno direttivo proprio del coaching. Ci sarà tempo per diventare direttivi in caso di insuccesso ma se la persona arriva da sé a offrire delle soluzioni, il risultato sarà senz'altro migliore.

Un esempio concreto 

Vediamo allora un esempio concreto sulla gestione dei feedback, basato su una recente sessione di coaching.

Antonio è un medico ospedaliero molto appassionato del suo lavoro. In media passa in ospedale dalle 10 alle 12 ore al giorno, 5 o 6 giorni a settimana, è un impiego duro ma lo vive come una vocazione. Lo coadiuvano nelle attività giornaliere alcuni specializzandi. Con l'inizio del nuovo anno accademico, nel reparto sono entrati cinque neolaureati in Medicina e Chirurgia, che hanno iniziato il primo anno della Scuola di Specializzazione. 

Una di queste new entry, che chiameremo Giovanna, appare ad Antonio pigra e svogliata. Spesso si ritira in ufficio prima degli altri, e mentre i colleghi sono ancora in corsia tra i pazienti lei già è seduta al PC a svolgere mansioni non meglio specificate. In un paio di occasioni Giovanna ha lasciato il reparto prima degli altri studenti e senza avvisare, per andare a casa. In altre occasioni, la sera ha annunciando con un messaggio WhatsApp ad Antonio che il giorno dopo non sarebbe venuta in reparto.

Antonio è ovviamente infastidito da questo atteggiamento. Il lavoro del medico di reparto è duro e faticoso. Tutti danno il massimo e nessuno può permettersi di nicchiare. Il comportamento di Giovanna dà il cattivo esempio a tutti e causa anche difficoltà ad Antonio. Soprattutto, Giovanna è entrata da pochi giorni in reparto e ha tutta la Scuola di Specializzazione davanti a sé: se comincia così già adesso...

Di primo impatto Antonio vorrebbe farle la classica lavata di capo. A caldo, quando realizza che Giovanna è già andata a casa o quando annuncia che non verrà in reparto il giorno dopo, tenderebbe a farsi prendere dall'insofferenza e dalla frustrazione. Non si fa così, questo atteggiamento non è tollerabile, lavori meno degli altri, devi impegnarti di più, un medico non si comporta così etc. 

Come vediamo si tratta di una sfilza di giudizi (opinioni) che difficilmente potranno aiutare Giovanna ad apprendere e migliorarsi ma probabilmente la porterebbero a mettersi sulla difensiva e respingere gli attacchi.

Quello che Antonio ha fatto invece è stato incontrarla in privato per darle dei feedback di questo tipo:

"Ho visto che venerdì scorso sei uscita prima degli altri e [IO] mi sono fatto l'idea che forse non stai trovando il lavoro di reparto così stimolante e che ti annoi. Ti ritrovi in questa mia interpretazione?"

"Già due volte mi hai comunicato la tua assenza per il giorno dopo con poco preavviso, mettendomi in difficoltà. [IO] Penso che tu non sappia quanto è complesso per me gestire i turni del personale o che non ti interessi. È così?"

"Ho osservato che sei sempre la prima a rientrare in ufficio dopo il giro in reparto. [IO] Ho pensato che forse non ti piace il contatto con il paziente o ti senti a disagio con gli altri colleghi specializzandi. Mi sto sbagliando?" 

Per evidenti motivi di privacy non possiamo esplorare l'esito di quella conversazione ma per Antonio essa ha rivelato alcuni elementi della vita professionale e personale di Giovanna di cui non aveva alcuna evidenza e gli ha fornito spunti concreti per gestire meglio Giovanna (con beneficio per sé stesso in primis, per il reparto e anche per il livello di coinvolgimento di Giovanna nel lavoro).

A valle della conversazione avuta mai si permetterebbe di darle della pigra o della svogliata, criticandone l'integrità personale e professionale. 

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